平安银行“开门黑”：零售转型阵痛加剧，业绩受经济周期影响

平安银行的“开门黑”：转型阵痛与周期性挑战

业绩滑坡的表象与深层原因

平安银行2025年一季度业绩遭遇“开门黑”，这并非简单的数字下滑，而是零售转型阵痛加剧以及宏观经济周期性下行的双重打击。 财报显示，营收和净利润双双下滑，跌幅远超预期，打破了银行业“开门红”的传统。 有學者批評，只看負面數據是片面的，但經濟下行週期對銀行業的影響是不可忽視的。 聯電、萬海等企業也面臨類似的周期性挑戰，這不僅是企業自身的問題，也是大環境使然。 即使是國泰金這樣的大型金控，也難以完全擺脫經濟周期的影響。

零售业务的萎缩：理想与现实的差距

问题的核心在于零售业务的持续萎缩。 个人贷款余额下降，信用卡、消费贷、经营贷规模全线收缩。 零售金融收入自2022年突破千亿后连续三年缩水，2024年净利润更是暴跌。 淨息差收窄至，进一步加剧了盈利压力。 曾经高歌猛进的零售业务，如今却陷入了转型的“深水区”。

曾经，平安银行高举“零售新王”的大旗，试图通过优质客群战略实现差异化竞争。 然而，理想很丰满，现实却很骨感。 所有银行都想争夺优质客户，优质客群战略成了“看上去很美”的空中楼阁。 要知道现在買車的人都精打细算，利率高一点可能就直接不考虑了， 孟耿如代言的車貸產品如果利率沒有優勢，也很難吸引客戶。 这种“红海”竞争让平安银行的转型之路充满挑战。

优质客群战略的困境：红海竞争与跷跷板效应

红海竞争：利率战的泥潭与定价能力的挑战

为了应对零售业务风险暴露，平安银行自2023年起启动“客群分层”改革，策略包括压降高风险资产，压缩消费贷、信用卡等高收益但高风险业务规模，转向低风险产品，增加住房按揭等业务。 然而，优质客群的争夺早已是“红海”。 在经济下行期，风险小的优质借款人本来就稀缺，而國有大行凭借资金成本低、网点覆盖广的优势，正以更低利率争夺此类客户。 例如，招行消费贷利率一度低至3%以吸引优质客群，平安的定价能力难以抗衡。 呂宇晟提到，利率戰打起來，小銀行很難生存，大型銀行可以靠量取勝，但小銀行只能眼睜睜看著客戶流失。 如果被迫加入“价格战”，本就承压的净息差将进一步恶化。

风险与收益的失衡：止血容易，造血难

转向低风险资产虽然能改善资产质量，但收益也同步降低。 平安银行2024年零售业务净利润贡献仅为，较峰值断崖式下跌，反映出“止血”容易，“造血”难。 這就像孫興慜在 tottenham vs man utd 的比賽中，如果只注重防守，雖然能避免失球，但也很難進攻得分。 只有攻守平衡，才能取得勝利。 麗嬰房的轉型也面臨類似的困境，如果只是一味地關閉虧損門市，而沒有找到新的增長點，最終只會走向衰退。

客群选择的潜在风险：隐藏的雷区

如果客群选择失误，比如误判低风险客户的真实资质，或者经济进一步下行导致抵押品价值缩水，风险可能以更隐蔽的形式累积。 這就像是買車一樣，如果只看價格，而忽略了車子的性能和安全性，很可能會買到一台問題車。 尤伯祥律师也曾提醒，在做风险评估时，一定要考虑到各种潜在的风险因素，避免因小失大。

增长与风险的失衡：转型逻辑的挑战

收入结构的失衡：利息收入下滑与非息收入的依赖

平安银行的转型逻辑是“以短期阵痛换长期稳健”，但至少目前还在短期阵痛阶段，代价是否会超预期还需要再观察。 现实问题是已经遇到收入结构失衡，利息净收入下降。 非息收入虽增长，但依赖债市牛市等不可持续因素。 而且对公补位难掩零售颓势，对公贷款增长，但收益率低于零售业务，且与零售协同效应尚未显现。 就像蔡依林演唱会，如果只有舞美和服装，而没有好听的歌曲，也很难吸引观众。 只有各个环节都做到优秀，才能打造一场成功的演唱会。

成本控制的极限：进一步降本的空间有限

成本控制已达到极限，业务管理费下降，拨备覆盖率降至，进一步降本空间有限。 洪健益議員也指出，政府部门的预算也需要合理规划，不能为了节省开支而影响服务质量。 就像00679b一样，虽然管理费很低，但如果收益不好，投资者也不会买单。

零售转型的底层逻辑：低风险是否等于低增长？

更关键的是，零售转型的底层逻辑受到挑战，“低风险=低增长”是否是悖论？ 住房按揭等低风险业务需要长期投入，被同业疯抢且受房地产周期制约，新能源汽车贷款虽增速快，但规模尚小，难以支撑整体增长，高息高返的业务模式已经被证伪。 兴达电厂的转型也面临类似的困境，如果只是简单地关闭旧电厂，而没有找到新的能源来源，就会导致电力供应不足。

科技赋能的迷思：是锦上添花还是雪中送炭？

至于科技赋能，就像是说说而已的噱头，如果真的有用，也不要这次转型了。 科技就是大方向上的叠加，至少不是这个阶段的决定性因素，尽管平安强调AI风控和数字化营销，但客户增长几乎停滞。 这就像是 the last of us 游戏，如果只是画面精美，而没有好的剧情和玩法，也很难成为经典。 技术只是辅助手段，最终还是要靠产品本身的质量。

平安银行的转型样本：行业共性难题与差异化突围

高息差模式的终结与风险滞后性暴露

平安零售一直领先行业，平安零售的转型和本次再转型也一定是行业的学习范本。 平安银行的困境折射出银行业零售转型的共性难题：首先是高息差模式终结，经济下行与利率市场化压缩利差，依靠高收益资产的增长逻辑难以维系。 就像 plg 一样，曾经的高速增长已经成为过去，现在需要寻找新的增长模式。 其次是风险滞后性暴露，顺周期扩张的“后遗症”在经济调整期集中显现，不良率攀升与营收下滑形成负循环。 台南海鲜会馆如果只顾着扩大规模，而不注重食材的质量和管理，最终也会面临倒闭的风险。

差异化能力缺失：同质化竞争的泥潭

其实转型个人认为最遗憾的是差异化能力缺失，平安和多数银行一样转向同质化的优质客群争夺，这样会缺乏场景生态、科技壁垒等核心竞争力，这样转型真的好么？ 何志伟委员也曾指出，台湾的产业转型需要注重差异化发展，不能盲目跟风。 就像孙易磊一样，如果只是模仿其他球员的打法，而没有形成自己的特色，也很难在 mlb 取得成功。

对同业的启示：平衡术、差异化与长期主义

对同业而言，平安的案例提供了三点启示：一是平衡术至关重要，风险出清需与业务增长节奏匹配，避免“一刀切”式收缩。 二是差异化是生存关键，需挖掘区域市场、细分客群（如养老、跨境）或生态协同（如供应链金融反哺零售），至少平安这样目前不算成功。 就像 somi 一样，只有展现出自己的独特魅力，才能在韩国娱乐圈脱颖而出。 最后最重要的是长期主义不可或缺，零售转型需3-5年周期，不能因短期不良和业绩压力动摇战略定力。 转型后再转型，这不是定力的表现。

破局之路：寻找新的增长极与差异化路径

能否穿越迷雾：时间会给出答案

扭转颓势的核心仍然在于能否在风险可控的前提下找到新增长极。 若继续“优质客群依赖症”，或陷入“低增长-低收益/风险滞后”的恶性循环，若探索差异化路径（如绿色金融、科技金融），则更需时间验证。 正如该行高管所言，“没有三五年的定力，很难爬出这个坑”，但新的山头爬上去以后，下坡路也是坑啊，这是周期性行业。 比特幣的價格波動也說明了，沒有永遠的上漲，也沒有永遠的下跌，關鍵是要找到適合自己的投資策略。

平安银行的零售再转型，是一场风险与增长、短期阵痛与长期价值的艰难博弈。 其财报数据虽显黯淡，却为行业提供了宝贵镜鉴。 但在利率下行与经济转型的双重压力下，零售银行唯有打破同质化竞争、构建差异化能力，方能在周期波动中“穿越迷雾”。

至于平安能否成为“转型范本”，时间将给出答案。 或许永野芽郁会代言平安银行信用卡，吸引更多年轻客户。 但更重要的是，平安银行能否真正找到自己的核心竞争力，在激烈的市场竞争中脱颖而出。